Weil die Konjunktur schwächelt und neue Konkurrenten den Weltmarkt erobern, müssen fast alle etablierten Unternehmen sparen. Sie stehen vor der Grundsatzfrage, wie sie angesichts eines gnadenlosen Wettbewerbs, brachialer Umbrüche im Geschäft, bedrohter Lieferketten und pausenloser Krisengewitter ihre Kosten in den Griff bekommen. Welche Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre (BWL) stehen ihnen zur Verfügung? Fangen wir an mit Eugen Schmalenbach (1873 bis 1955), dem Begründer der BWL als Studienfach und Sohn eines sauerländischen Kleinwarenfabrikanten. Ihm ist es zu verdanken, dass Controller bis heute ihren Fokus auf die Unkosten richten. So nannte Schmalenbach den unnötigen, also vermeidbaren Aufwand im Unternehmen seines Vaters. Auch die wichtige Unterscheidung zwischen fixen Kosten, die unabhängig von der Produktionsmenge entstehen, und variablen Kosten, die mit dem Output steigen, geht in Deutschland auf Schmalenbach zurück sowie auf Erich Gutenberg (1897 bis 1984), ein weiteres Urgestein der BWL. Fixe und variable Kosten zählen zum Einmaleins der BWL. Gleiches gilt für die Organisation einzelner Geschäftsbereiche als Profitcenter, die ihre Kosten selbst decken und Gewinne erzielen sollen. Auch wenn diese Fundamentalkenntnisse nicht an Bedeutung verloren haben, reichen sie als Steuerungsgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg heute nicht mehr aus. Gefragt sind vielmehr Instrumente des Kostenmanagements, die Erkenntnisse für die Praxis weiterentwickeln und operationalisieren und mit modernen Methoden unterfüttern. Bildhaft gesprochen geht es um Smart Cost Cutting, also cleveres Sparen ohne Brechstange oder den sprichwörtlichen Sparhammer. Der Markt bestimmt, welche Kosten Unternehmen sich erlauben können Im Zentrum eines solchen Kostenmanagements steht der radikale Abschied von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Formel, wonach ein Unternehmen seine Marge anvisiert, indem es die Kosten als gegeben betrachtet, einen zusätzlichen Betrag als Gewinn addiert, was in der Summe den Preis ergibt, mit dem es an den Markt geht. Diese marktferne Herangehensweise, die sich leider noch viel zu sehr gehalten hat, ist absolut überholt. Kostenmanagement heute bedeutet, die Kosten als eigentliche Zielgröße zu betrachten. Das heißt, der Marktpreis oder der Preis des Wettbewerbers sind das Datum, von dem aus gesehen bestimmte Kosten erreicht werden müssen, um den erhofften Gewinn zu erwirtschaften. Die hierfür erforderliche Strategie ist als Target Costing bekannt. Die Kostenziele zwingen Teams in Unternehmen, von Anfang an wirtschaftlich zu denken. Die Funktionen eines Produkts, das Material und die Produktionsverfahren werden dem Kostenrahmen untergeordnet. Dies wirkt als Innovationsmotor, vermeidet kostenintensive Überentwicklung und Preisvorstellungen, die nicht durchsetzbar sind oder keinen Gewinn bringen. Zu vermeiden sind Funktionen eines Produkts oder einer Dienstleistung, die dem Unternehmen wichtig erscheinen, vom Kunden jedoch nicht wertgeschätzt und daher auch nicht bezahlt werden. Das kann eine aufwendige Verkleidung sein, eine spezielle Variante oder eine technische Spielerei. Derartige Features, die dem Kunden keinen Mehrwert bringen, aber Kosten verursachen, müssen beseitigt werden. Das bedeutet nicht weglassen um jeden Preis. Die wirtschaftliche Logik ergibt sich vielmehr aus der gezielten Reduzierung auf das Wesentliche, am besten bei gleichzeitiger Steigerung des Kundennutzens. Anlagenhersteller GEA behält trotz komplexer Produkte die Kosten im Griff Wie wichtig es ist, die Kosten angesichts eines variantenreichen Produktprogramms unter Kontrolle zu behalten, zeigt das Beispiel der GEA Group. Der Anlagenbauer aus Düsseldorf trägt etwa mit seinen Fütterungsmaschinen, Melkrobotern und Verfahrenstechniken dazu bei, dass Crème brûlée oder Pomodori caprese auf den Tisch kommen. Gilt es, Kühe in Friesland zu melken oder Büffelmilch aus dem italienischen Kampanien in Mozzarella di Bufala zu verwandeln, kommt GEA-Technik zum Einsatz. Eine solche Vielfalt an Maschinen mit unzähligen Varianten erfordert ein hochkomplexes Produktionssystem einschließlich Hunderter Zulieferer und verzweigter Logistik. Mit der Herstellung solcher Anlagen ist das Risiko verbunden, dass irgendwo unerwartet Kosten aus dem Ruder laufen und ein Modell zum Millionengrab wird. Umso bemerkenswerter ist es, dass die GEA Group in Zeiten wie diesen ihre Rentabilität steigert. So wuchs die Gewinnmarge gemessen am Umsatz vor Abzug von Zinsen und Steuern im ersten Quartal dieses Jahres auf 11,5 Prozent. Nach Abzug der Abschreibungen auf Firmen- und Anlagenwerte, die nur wenig mit der eigentlichen Produktion zu tun haben, verbesserte sich die Rentabilität sogar auf 16,2 Prozent. Wollen Unternehmen herausfinden, was der Kunde als so wichtig betrachtet, dass er mehr dafür zahlt, empfiehlt sich die sogenannte Conjoint-Analyse. Sie eignet sich auch für Investitionsgüter, also zum Beispiel Maschinen und Anlagen, wie die von GEA. Diese Methode simuliert reale Kaufentscheidungen, indem Kunden Varianten eines Produkts oder einer Dienstleistung mit unterschiedlichen Merkmalskombinationen vorgelegt werden. Durch statistische Auswertung der Präferenzen lässt sich feststellen, welche Merkmale den größten Einfluss auf die Kaufentscheidung haben und welche verzichtbar sind. Solche Kostensenkungen durch gleichzeitige Produktoptimierung statt genereller Abstriche bei der Qualität oder beim Personal sind die höchste Form des Smart Cost Cutting. Ein Instrument hierzu ist eine besondere Form des Benchmarkings, also des Vergleichs des eigenen Angebots mit dem des besten Wettbewerbers. Im Zentrum eines solchen Benchmarkings steht nicht nur der Preis- und Produktvergleich, sondern der Versuch, zu entdecken, warum der Konkurrent trotz seines niedrigeren Preises rentabler ist. Wenn Produkte in die Klinik müssen Es empfiehlt sich, eine Produktklinik einzurichten, um herauszufinden, woran das eigene Kostenmanagement krankt. Verklebt der Wettbewerber Teile, statt sie zu verschrauben? Produziert er aus einem Guss, statt viele Einzelteile zu montieren? Solche Fragen stellen sich sinngemäß auch für Dienstleistungen. Ein weiterer kostensenkender Effekt des Smart Cost Cutting ergibt sich aus der Analyse der Beschaffung, der Produktpalette und davon abgeleitet der Produktion. Viele Unternehmen tragen eine hohe Last an Varianten und Sonderteilen, aus denen kleinste Einkaufsvolumina resultieren, die aufwendig koordiniert, gelagert oder teuer eingekauft werden müssen. Hier bedeutet Smart Cost Cutting, Komplexität in der Lieferkette zu reduzieren. Zum Problem werden Teile, Baugruppen oder Varianten, die überdurchschnittlich hohe Kosten verursachen, ohne den Umsatz oder Kundennutzen zu steigern. Inzwischen gibt es von Künstlicher Intelligenz unterstützte Werkzeuge, die Ähnlichkeiten in der Kostenstruktur unterschiedlicher Teile zeigen und sogar Kostenprognosen ermöglichen. Das Einsparpotential solcher Analysen ist enorm. Ein deutscher Maschinenbauer stellte fest, dass er für ein einzelnes Produkt über 30 verschiedene Schraubentypen verwendete, einige davon nur an einer einzigen Stelle der Maschine. Jeder Schraubentyp musste in einem eigenen Einkaufsprozess beschafft, im Eingang geprüft und eingelagert werden. Von einigen Schrauben wurden pro Jahr nur dreißig bis vierzig benötigt. Durch eine gezielte Vereinheitlichung auf fünf standardisierte Schraubentypen konnten neben Teilekosten vor allem Produktionskosten eingespart werden, ohne dass die Produktqualität sank. Der Schlüssel dafür sind Module, also ein anderes Produktdesign. Das erhöht die Auswahl für Kunden und reduziert die innere Komplexität. Horst Wildemann ist Professor an der TU München, leitet die Unternehmensberatung TCW und veranstaltet das Münchner Management Kolloquium.